پنج گزینه واقعی برای تصمیم گیری بهتر

تصمیم گیری یکی از محورهای اصلی کسب وکار است. هیچ شرکتی نمی تواند به حداکثر ظرفیت خود دست یابد، مگر اینکه تصمیمات مناسب، سریع و منسجم اتخاذ کند و آنها را به شکلی اثربخش پیاده سازی کند. شرکت های خوب نمی توانند عالی شوند و شرکت های مشکل دار نیز نمی توانند به حد متوسط برسند، مگر اینکه در تصمیم گیری های خود تحول ایجاد کنند.

مطالعات ۱۰ ساله محققان روی یک هزار شرکت، نشان می دهد که یک همبستگی روشن در سطح اطمینان بیش از ۹۵ درصد، بین اثربخشی تصمیم گیری و عملکرد کسب وکار وجود دارد.

تصمیم گیری های نامناسب علاوه بر وارد آوردن ضرر مالی شرکت باعث کاهش روحیه و رضایت شغلی کارکنان نیز می شوند. بنابراین، شرکت ها باید برنامه های جدی برای بهبود تصمیم گیری خود داشته باشند. در این مقاله، پنج گام اثبات شده در موسسه مشاوره ای Bain را برای تصمیم گیری بهتر ارائه می کنیم:

گام ۱. به سازمان خود امتیاز بدهید.
مرحله اول در فرآیند پنج مرحله ای ما یک فن مبتنی بر واقعیت است که برای محک زدن و ارزیابی خود از نظر توانایی های تصمیم گیری و عناصر سازمانی که در بهبود یا تضعیف این قابلیت ها نقش دارند، به کار می رود.
رتبه بندی توانایی ها و قابلیت های تصمیم گیری. چیزی که باعث شاخص شدن شرکت ها می شود، توانایی تصمیم گیری با کیفیت مناسب و مطلوب است، اما سرعت و اثربخشی در پشتیبانی تصمیمات هم به همان میزان اهمیت دارد. بنابراین، باید تصمیم گیری های خود را از نظر سرعت، اجرا و پشتیبانی مورد ارزیابی قرار دهید و میزان تلاش خود را برای اجرای تصمیمات ارزیابی کنید. یکی از راه های این ارزیابی مصاحبه با افراد مختلف و جمع آوری داده ها به صورت متمرکز است. برای این کار باید به پرسش هایی از این دست پاسخ دهید: سازمان ما در چند درصد موارد تصمیمات مناسبی می گیرد؟ آیا تصمیماتی که در سازمان ما گرفته می شود، نسبت به رقبا سرعت بیشتری دارند یا کمتر؟ آیا تلاش بسیار کمی برای آنها انجام می شود یا تلاش بسیار زیادی برای اجرای آنها به عمل می آید؟ به عنوان مثال، یکی از شرکت ها در انجام این کار دریافت که تنها ۴۰ درصد قابلیت های تصمیم گیری خود را نسبت به رقبا دارد؛ بنابراین، تیم مدیران اجرایی نقاط ضعف شرکت را ارزیابی کردند. این کار با استفاده از پرسش هایی به شکل زیر انجام گرفت:

آیا نقش افراد در تصمیم گیری های حیاتی مشخص و روشن است؟

آیا افرادی که اختیار تصمیم گیری دارند، دارای مهارت لازم و احساس نیاز به انجام آن کار هستند؟

آیا اهداف و انگیزه های ما حامی تصمیم گیری خوب و سریع و اجرای مناسب آنها هستند؟

مطالعه این شرکت نقاط قوت مهمی (ازجمله رهبری قدرتمند و شایستگی های مدیریتی) را در سازمان روشن ساخت. اما مدیران و کارکنان بر این باور بودند که برخی تصمیمات در سطح سازمانی متناسب با آن تصمیم اتخاذ نمی شوند. آنها بر این باور بودند که جلسات در برخی موارد اثربخشی ندارند و فرهنگ سازمانی شرکت افراد را به در نظر گرفتن مشتریان در تصمیمات خود تشویق نمی کرد.

آگاهی هایی مانند اینها، می توانند شما را از نقاط قوت خود آگاه کنند و شما را قادر سازند که نقشه خوبی برای حل این نقاط ضعف پیدا کنید. در شرکت مورد مطالعه، مدیران پس از دریافتن این موارد، طرح های آموزشی را در سازمان برگزار کردند تا تصمیم گیری درست و اجرای درست تصمیمات را در سازمان محقق سازند. پس از افزایش قابلیت های تصمیم گیری عملکرد مالی سازمان نیز بهبود پیدا کرد و شرکت توانست جزو یک چهارم بالای رتبه بندی در بین شرکت های رقیب خود قرار گیرد.

گام ۲. بر تصمیمات کلیدی تمرکز کنید.
تعداد موارد تصمیم گیری در سازمان های بزرگ زیاد است و هیچ تیم رهبری در سازمان نمی تواند به صورت همزمان بر همه آنها متمرکز شود. بنابراین، گام دوم در فرآیند ما تعیین تصمیماتی است که بیشترین اهمیت را دارند. تصمیمات حیاتی بر دو نوع اند: دسته اول، تصمیمات استراتژیک و بزرگی هستند که به صورت روشن ارزش بسیاری دارند، مانند تملیک یک شرکت بزرگ یا تصمیم به ارتقای سیستم های بزرگ در سازمان.

دسته دوم از تصمیمات نهایی نیز به همان اندازه می توانند مهم باشند و عبارتند از: تصمیمات عملیاتی که به نظر کوچک می آیند، اما به خاطر تکرار زیاد و تعداد زیادشان ارزش بسیاری در درازمدت خواهند داشت. به عنوان مثال، یکی از عوامل اصلی موفقیت آمازون توانایی این شرکت در تصمیم گیری های مربوط به فروش است، مانند در نظر گرفتن قیمت های ویژه و تخفیف، پیشنهاد خریدهای جایگزین و مانند اینها. اکثر شرکت ها تصمیماتی مشابه این را همواره در سطح عملیاتی خود دارند که به وسیله کارکنان عملیاتی اتخاذ می شود.

معماری تصمیم گیری. برای شناسایی تصمیمات کلیدی در دو دسته ای که در بالا ذکر شد، می توانید کار را با فهرست کردن تصمیمات مربوط به هر کدام از فرآیندهای سازمان یا تصمیمات مربوط به واحدهای سازمانی آغاز کنید و با استفاده از دو فاکتور زیر آنها را غربال گری کنید:

۱. میزان ارزش در خطر. ارزش هر کدام از تصمیم گیری ها را برآورد کنید و بر آنهایی که بیشترین ارزش را دارند تمرکز کنید. مطمئنا تصمیمات روزانه و تکراری را باید در نظر بگیرید، چون در درازمدت این تصمیمات ارزش زیادی خواهند داشت.

۲. میزان توجه مورد نیاز از جانب مدیران. برخی از تصمیمات به صورت اجتناب ناپذیر نسبت به دیگر تصمیمات توجه بیشتری نیاز دارند. این تصمیمات ممکن است پیچیده تر باشند یا اینکه زمینه بیشتری برای بهبود داشته باشند.

در نتیجه به کارگیری این دو فاکتور، فهرستی از تصمیمات حیاتی به دست خواهد آمد که شامل بیست تا سی تصمیم مهم در سازمان هستند که برای موفقیت ضروری به حساب می آیند.

گام ۳. تصمیمات را به درستی و به دقت تبیین کنید.
گام سوم در فرآیند ما به شما کمک می کند تا یک تصمیم خاص را دوباره تنظیم کنید. این کار مانند عمل جراحی است. چهار بخش این عملیات به پرسش های چیست؟ چه کسی؟ و چه هنگامی؟ در تصمیم گیری پاسخ می دهد.

۱. تعیین چیستی. گروهی که در تصمیم گیری دخیل است، ابتدا باید ماهیت تصمیم را به درستی بداند. این ماهیت باید به روشنی بیان شود و چارچوب آن به درستی مشخص شود.

۲. تعیین نقش افراد مختلف. نقش افراد در تصمیم گیری نیز به همین صورت باید روشن باشد. اگر این کار به خوبی انجام می گیرد، می توان افراد مختلف را نسبت به مسوولیت هایشان مورد پرسش قرار داد.

۳. درک چگونگی. باید تعیین شود که تصمیم گیری به وسیله یک شخص انجام می گیرد یا در قالب رای گیری یا اتفاق نظر؟ اطلاعات ضروری چگونه باید فراهم شود؟ آیا گروه می تواند پیش از تصمیم گیری برسر معیارها به توافق برسد؟ آیا بیش از یک گزینه واقعی، برای تصمیم گیری ارائه خواهد شد؟ پاسخ به این پرسش ها به روان شدن تصمیم گیری کمک می کند.

۴. تعیین زمان. هر تصمیم عمده نیازمند جدول زمانی و ضرب الاجل است. زمانبندی تضمین می کند که تصمیمات به سرعت اجرا می شود.

گام ۴. سازمانی بسازید که به خوبی تصمیم می گیرد و تصمیمات را به خوبی اجرا می کند.
هدف مدیریت این است که تصمیم گیری مناسب و سریع در سازمان نهادینه شود و پشتیبانی اثربخش تصمیمات تحقق یابد، اما برخی از تصمیمات بسیار مهم گزینه های عملیاتی کوچکی هستند که همه روزه به وسیله افراد در سراسر سازمان انتخاب می شود. مناسب سازی این تصمیمات نیازمند محیطی است که افراد را در همه سطوح به تصمیم گیری و بهره گیری از تصمیمات توانمند می سازد. همه عناصر سیستم سازمانی باید از تصمیم گیری خوب و اجرای درست تصمیمات پشتیبانی کنند. بنابراین مرحله چهارم از این فرآیند شامل بازرسی و بهسازی این عناصر است، هم عناصر سخت سازمان همچون ساختار و فرآیندها و هم عناصر نرم، مانند کارکنان و فرهنگ.

قدرت این رویکرد در شیوه تمرکز آن بر سرمایه گذاری های سازمانی است که بیشتر سازمان های بزرگ همه روزه انجام می دهند. یکی از مهم ترین اهداف هر تلاش برای بهسازی روندها و فعالیت های سازمانی این است که آیا آن تلاش منجر به بهبود تصمیم گیری و اجرای آن شده است یا خیر. به عنوان مثال، دیدگاه سازمان ها درباره استعدادهای کارکنان را درنظر بگیرید. در این زمینه، پرسش سنتی به این صورت مطرح می شود که آیا ما در رقابت با سازمان های دیگر برنده ماهرترین و مستعدترین نیروی انسانی می شویم؟ اما این تصمیم اگر متمرکز بر به کارگماری بهترین کارکنان در بهترین جایگاه ها؛ یعنی اختصاص مناسب به هریک از افراد باشد، موفق تر خواهد بود. تصمیم گیران باید پرسش را به این صورت مطرح کنند: «آیا ما کارکنان خود را در جایگاهی قرار می دهیم که بهترین و بیشترین تاثیر را بر تصمیم گیری های سازمانی داشته باشند؟»

برای پاسخ به این پرسش کلیدی متمرکز بر تصمیم گیری باید بدانید که موقعیت ها و جایگاه های کلیدی در سازمان شما کدامند. این جایگاه ها مشاغلی هستند که بیشترین تاثیر را بر تصمیم گیری های حیاتی می گذارند و از آنجا که برخی از این تصمیمات می توانند تصمیماتی روزانه و عملیاتی باشند، این جایگاه های کلیدی می توانند در هر سطحی از سازمان قرار داشته باشند؛ یعنی بسیاری از آنها می توانند در سطوح عملیاتی و بسیار پایین سازمان باشند. گام بعدی تعیین افرادی است که می توانند به بهترین وجه این جایگاه ها را پر کنند. این یعنی تخصیص تک تک افراد به تک تک مشاغل بر حسب تناسب و کارآیی آنها در آن شغل.

داشتن چنین دیدگاهی نسبت به سازمان می تواند نگرش شما را درباره استعدادهای سازمانی، تغییر دهد. به عنوان نمونه، یک شرکت شاغل در حوزه فناوری مشاغل حیاتی خود را شناسایی کرد و ارزیابی کرد که چه میزان از این مشاغل و جایگاه ها به وسیله افرادی اشغال شده است که بهترین عملکرد را داشته اند؟ پاسخ این پرسش کمتر از ۳۰ درصد بود. سپس مدیران این شرکت از خود پرسیدند که چه تعداد از کارکنانی که عملکرد بالایی داشته اند، در موقعیت های بسیار حیاتی و وابسته به ماموریت سازمان قرار دارند؟ پاسخ این پرسش هم تنها ۴۰ درصد بود. اندیشیدن به این موضوعات با مبنا قرار دادن دیدگاه مبتنی بر تصمیم گیری به این شرکت کمک کرد که از موجودی کارکنان و استعدادهای موجود برای بهسازی اثربخشی تصمیم گیری های سازمانی خود استفاده کند.

البته مدیریت استعدادها تنها بخشی از کاری است باید در یک سازمان انجام گیرد، اما مدیران می توانند پرسش های مبتنی بر تصمیم گیری را در همه عناصر سازمانی مطرح کنند. ارزشیابی سازمان بر اساس این معیارها به شما امکان ارزیابی دقیق تر نیازهای سازمان درباره بهسازی و چگونگی بهسازی آنها را فراهم می آورد.

گام ۵. قابلیت های تصمیم گیری در سازمان را بهبود دهید
گام پنجم در این فرآیند پنج مرحله ای ما کمی با گام های دیگر متفاوت است. اما از آنجا که این گام تغییرات را پایدار می سازد، باید از آغاز به آن بیندیشیم و به موازات همه گام های پیشین آن را در نظر بگیریم، حتی پیش از انجام مرحله یک مهم است که تعیین کنیم کدام یک از مدیران در تصمیم گیری موفق عمل می کنند و شما چگونه برای درگیر کردن همه کارکنان در تصمیم گیری های خوب برنامه ریزی می کنید. ما دریافته ایم که سازمان های موفق از طریق تهیه نقشه اهداف بلندپروازانه و درگیر کردن مدیران بانفوذ مبنایی را برای تصمیم گیری اثربخش فراهم می کنند.

این سازمان ها در اوایل کار با جشن گرفتن پیروزی های آغازین و پرورش گام های سازنده ای که در سراسر سازمان برای تصمیم گیری اثربخش تر ایجاد اشتیاق می کند، یک جریان رو به جلو را ایجاد کرده و آن را حفظ کرده اند. این سازمان ها رفتارهای مبتنی بر تصمیم گیری مناسب را از طریق کمک به افراد در همه سطوح سازمانی در بهبود بهسازی قابلیت های تصمیم گیری خود و به اشتراک گذاشتن بهترین تجارب و روش های موفق و ردیابی دقیق پیشرفت سازمان در این زمینه در سازمان نهادینه کرده اند.

به عنوان مثال، در تلاش یکی از سازمان ها برای افزایش اثربخشی تصمیمات خود رهبران کلیدی مانند مدیرعامل شرکت رهبری این جریان را به عهده گرفتند. این رهبران یک رویکرد گام به گام را به وجود آوردند که کار را برای هر کدام از بخش های کارکردی کسب وکار در حوزه خود آسان تر می ساخت، به عنوان مثال واحد برنامه ریزی و عملیات طرح تولید را پیاده سازی کرد، یک مدیر توسعه محصول را منصوب کرده و شروع به طراحی مجدد تصمیمات کلیدی آن عملیات کرد.

مواظب دست اندازها باشید
با پیمودن همه گام های پیشین باز هم موانعی وجود خواهد داشت و جاده هیچگاه صاف و هموار نخواهد بود، اما سازمان هایی که عملکرد بسیار خوبی در زمینه تصمیم گیری دارند، از بدترین موانع دوری می کنند. برخی از درس هایی که در این زمینه کسب شده است، به شرح زیرند:

– روش های تصمیم گیری مناسب را فقط برای تصمیم گیری ها آسان به کار نبرید، بلکه آنها را برای تصمیم گیری های دشوار هم به کار ببرید. کسب پیروزی های سریع بسیار خوب است، اما نکته کلیدی واقعی این است که سازمان این روش ها و ابزارهای تصمیم گیری بهتر را برای تصمیمات بسیار دشوار همچون بهسازی و سفارشی سازی محصول و تخصیص منابع به بازارهای مختلف نیز به کار گیرد.

– مسائل مربوط به کارکنان را مورد غفلت قرار ندهید. برخی از کارکنان با شیوه های جدید تصمیم گیری و اجرای تصمیمات سازگار نخواهند بود. یکی از مدیران بر این باور است که در این گونه تلاش ها باید ابتدا به نرمی پیش بروید و سپس نرمی خود را کاهش دهید؛ زیرا شما اهدافی را تنظیم کرده اید که بدون تغییر دادن کارکنان نمی توانید به آنها دست یابید.

– دیوان سالاری بیش از حد را کاهش دهید و به آن نیفزایید. به یاد داشته باشید که تصمیمات بزرگ اهمیت بسیاری دارند. شیوه های پرزحمت را برای تصمیماتی که ارزش کمی دارند به کار نگیرید.

در یک شرکت بزرگ این فرآیند تغییر می تواند چندین ماه به طول انجامد تا نتایج آن آشکار شود، اما پس از آنکه سازمان با انجام این کارها شروع به فعالیت بیشتر و اثربخشی بیشتر می کند و می آموزد که چگونه تصمیم بگیرد و اجرا کند، مزایای این بهسازی ها آشکارتر خواهد شد. نتیجه این روش ها این خواهد بود که کارها به درستی انجام می شود، عملکرد مالی بهبود می یابد و کارکنان برای کار کردن انگیزه پیدا می کنند؛ زیرا اختیار یافته اند و می دانند که انگیزه هایشان منجر به اخذ تصمیمات قاطع و اجرای آنها خواهد شد. اگر هرچه زودتر این کارها را در سازمان خود انجام دهید؛ مسیر حرکت خود را به سمت ممتاز شدن و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری و انجام کارهای بزرگ آغاز کرده اید.

مترجم: معصومه عشوری‌مقدم؛ روزنامه جام جم